فهرست مطالب

عنوان                                                                                                        صفحه

فصل اول: کلیات تحقیق

مقدمه…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ۲

۱-۱- بیان مسأله………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ۲

۱-۲- اهمیت و ضرورت تحقیق .. ۴

۱-۳- مدل مفهومی تحقیق .. ۵

۱-۴- اهداف تحقیق .. ۶

۱-۴-۱- هدف اصلی تحقیق .. ۶

۱-۴-۲- اهداف فرعی تحقیق .. ۶

۱-۵- سوالات / فرضیه‌‌های تحقیق…………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ۷

۱-۵-۱- سوالات تحقیق .. ۷

۱-۵-۲- فرضیه‌های تحقیق .. ۷

۱-۵-۲-۱- فرضیه‌‌ اصلی .. ۷

۱-۵-۲-۲- فرضیه‌‌های فرعی……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ۷

۱-۶- قلمرو تحقیق .. ۸

۱-۷- تعاریف مفهومی/ عملیاتی متغیرها ۸

۱-۷-۱- تعاریف نظری تحقیق…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ۸

۱-۷-۲- تعاریف عملیاتی تحقیق .. ۱۰

۱-۸- خلاصه فصل…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ۱۱

فصل دوم: ادبیات و پیشینه تحقیق

۲-۱- بخش اول: مبانی نظری………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ۱۳

۲-۱-۱- مقدمه . ۱۳

۲-۱-۲- توانمندسازی چیست؟ . ۱۴

۲-۱-۲- ۱- توانمندسازی به عنوان مفهوم تسهیم قدرت … ۱۶

۲-۱-۲-۲- توانمندسازی به عنوان مفهوم انگیزشی و شناختی .. ۱۶

۲-۱-۳- سیر تاریخی مفهوم توانمندسازی…………………………………………………………………………………………………………………………………….. ۱۸

۲-۱-۴- توانمندسازی در سازمانهای قدیمی و جدید…………………………………………………………………………………………………………………… ۱۹

۲-۱-۵- دلایل توانمندسازی……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ۲۰

۲-۱-۶- اهداف توانمندسازی کارکنان .. ۲۱

۲-۱-۷- انواع توانمندسازی … ۲۲

۲-۱-۸- مدل‌ها‌ی توانمندسازی … ۲۳

۲-۱-۸-۱- تشریح یکی از مدل‌‌های توانمندسازی (مدل توانمندسازی باون و لاولر) ۲۴

۲-۱-۹- ابعاد توانمندسازی … ۲۵

۲-۱-۱۰- اصول توانمندسازی کارکنان .. ۲۷

۲-۱-۹- ابزارهای توانمندسازی……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ۲۸

۲-۱-۱۱-۱- آموزش، ابزاری در خدمت توانمندسازی … ۳۰

۲-۱-۱۱- ۲ - آموزش مهارت‌‌های توانمندسازی کارکنان .. ۳۱

۲-۱-۱۲- رویکردهای توانمندسازی … ۳۴

۲-۱-۱۳- استراتژی‌‌های توانمندسازی … ۳۷

۲-۱-۱۴- شرایط اجرای توانمندسازی … ۳۹

۲-۱-۱۵- مراحل توانمندسازی … ۴۰

۲-۱-۱۶- روش‌‌های توانمندسازی…………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ۴۱

۲-۱-۱۷- توانمندسازی و تغییر سازمانی……………………………………………………………………………………………………………………………………….. ۴۲

۲-۱-۱۸- توانمندسازی و ارتباط آن با فرایند تصمیم گیری … ۴۴

۲-۱-۱۹- تاثیر توانمندسازی در عملکرد گروه مجازی; نقش تعامل چهره به چهره ۴۶

۲-۱-۲۰- نقش توسعه ظرفیت، توانمندسازی و پیشرفت کارکنان در حفظ و نگهداری کارکنان .. ۴۸

۲-۱-۲۱- تاثیر توانمندسازی بر اجرای مدیریت کیفیت جامع (TQM) در سازمان .. ۵۱

۲-۱-۲۲- ویژگی‌‌های کارکنان توانمند . ۵۳

۲-۱-۲۱- فرایند توانمندسازی … ۵۶

۲-۱-۲۲- گامهای فرایند توانمندسازی کارکنان بر اساس مدل جامع راهبردی … ۵۸

۲-۱-۲۳- عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی .. ۶۱

۲-۱-۲۴- سبک مدیریت و تاثیر آن بر توانمندسازی … ۶۳

۲-۱-۲۵- نقش مدیران در افزایش توانمندی کارکنان .. ۶۴

۲-۱-۲۶- مزایای توانمندسازی منابع انسانی .. ۷۳

۲-۱-۲۷- موانع و چالش‌‌های اجرای برنامه‌‌های توانمندسازی … ۷۴

۲-۱-۲۸- انواع فضاهای سازمانی موثر در تغییر رفتار کارکنان .. ۷۶

۲-۱-۲۹- دلایل عدم تمایل مدیران به توانمندسازی کارکنان .. ۷۷

۲-۱-۳۰- معرفی ابعاد مورد مطالعه در توانمندسازی منابع انسانی .. ۸۰

۲-۲- بخش دوم: پیشینه تحقیق .. ۸۲

۲-۲-۱- مقدمه . ۸۲

۲-۲-۲- گفتار اول .. ۸۲

۲-۲-۲- ۱- مروری بر مطالعات و تحقیقات مشابه داخلی .. ۸۲

۲-۲-۳- گفتار دوم . ۸۸

۲-۲-۳- ۱- مروری بر مطالعات و تحقیق‌‌های مشابه خارجی .. ۸۸

۲-۲-۴- جمع بندی … ۹۴

فصل سوم: روش‌شناسی تحقیق

مقدمه . ۹۸

۳-۱- روش تحقیق .. ۹۸

۳-۲- جامعه آماری … ۹۹

۳-۳- حجم نمونه و روش اندازه‌گیری … ۹۹

۳-۴- ابزار جمع آوری داده ها ۹۹

۳-۵- چگونگی سنجش روایی و پایایی ابزار تحقیق   ۱۰۰

۳-۵-۱- تعیین روایی پرسشنامه مورد استفاده ۱۰۰

۳-۵-۲- تعیین پایایی یاقابلیت اعتماد پرسشنامه مورد استفاده ۱۰۱

۳-۶- روش تجزیه و تحلیل داده‌ها ۱۰۱

۳-۷- آزمون کولموگروف- اسمیرنوف … ۱۰۲

۳-۷- ۱- آزمون فریدمن .. ۱۰۲

فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده ها ۱۰۳

مقدمه . ۱۰۴

۴-۱ – تجزیه و تحلیل آمار توصیفی .. ۱۰۴

۴-۱-۱- تعاریف آماری … ۱۰۴

۴-۱-۲- آمار توصیفی سوالات پرسشنامه . ۱۰۵

۴-۲- تجزیه و تحلیل آمار استنباطی .. ۱۳۳

۴-۲-۱- پاسخ به فرضیه‌های تحقیق………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ۱۳۳

۴-۲-۲- اولویت‌بندی فرضیه‌های پژوهش………………………………………………………………………………………………………………………………………. ۱۳۹

فصل پنجم: نتیجه‌گیری و پیشنهادها

مقدمه . ۱۴۲

۵-۱- مروری بر بیان مساله، اهداف تحقیق و چگونگی روش انجام کار ۱۴۲

۵-۲- نتایج آزمون‌ها ۱۴۴

۵-۳- نتیجه‌گیری … ۱۴۴

۵-۴- بحث و مقایسه با تحقیقات دیگر . ۱۴۵

۵-۵- محدودیت‌‌های و مشکلات تحقیق .. ۱۴۶

۵-۵-۱- محدودیت‌‌های تحت کنترل محقق .. ۱۴۶

۵-۵-۲- محدودیت‌‌های خارج از کنترل محقق .. ۱۴۶

۵-۶- پیشنهادهای تحقیق .. ۱۴۷

۵-۶-۱- پیشنهادهای حاصل از ادبیات موضوعی تحقیق……………………………………………………………………………………………………………. ۱۴۷

۵-۶-۲- پیشنهادهای مبتنی بر یافته‌های تحقیق (به تفکیک فرضیه‌های تحقیق)………………………………………………………………… ۱۴۷

۵-۶-۳- توصیه‌هایی برای محققان آتی .. ۱۴۹

منابع و ماخذ . ۱۵۰

پیوست‌ها ۱۵۲

چکیده انگلیسی………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ۱۵۵

 

 

فهرست نمودارها

عنوان                                                                                                        صفحه

نمودار ۱-۱- مدل توانمندسازی چهارعاملی ملهم(۲۰۰۴). ۶

نمودار ۲-۱- مدل توانمندسازی باون و لاولر (ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶). ۲۵

نمودار ۲-۲- ساختار آموزشی سه مرحله‌ای نیکولاس… ۳۳

نمودار ۲-۳- اجزای محیط کاری توانمند. ۴۰

نمودار ۲-۴- فرایند توانمندسازی(cook, 1994). 43

نمودار۲-۵- درجه همکاری افراد در فرایند تصمیم‌گیری (دمیرسی و همکاران، ۲۰۱۰). ۴۵

نمودار ۲-۶- مدل احتمالی از عملکرد تیم مجازی (کرکمن و همکاران، ۲۰۰۴). ۴۷

نمودار ۲-۷- عوامل موثر در حفظ و نگهداری نیروی انسانی(گول و همکاران، ۲۰۱۱). ۵۱

نمودار۲-۸- الگوی مدیریت فرایند توانمندسازی (کینلا، ۲۰۰۵). ۵۶

نمودار ۲-۹- مدل جامع راهبردی توانمندسازی منابع انسانی (طالبیان و همکاران، ۱۳۸۸). ۵۸

نمودار ۲-۱۰- مدل مفهومی seidu)، ۲۰۱۱(. ۶۱

نمودار۲-۱۱- تاثیر سبک مدیریت بر توانمندسازی کارکنان (Weiss, 1996). 64

نمودار۲-۱۲- الگوی توانمندسازی رابینز و همکاران.. ۹۰

نمودار ۴-۱- آمارتوصیفی جنسیت افراد. ۱۰۶

نمودار ۴-۲- آمارتوصیفی وضعیت تاهل افراد ……………………………………………………………………………………………………………………… ۱۰۶

نمودار ۴-۳- آمار توصیفی سن افراد………………………………………………………………………………………………………………………………………. ۱۰۷

نمودار ۴-۴- آمارتوصیفی تحصیلات افراد. ۱۰۸

نمودار ۴-۵- آمارتوصیفی سابقه افراد. ۱۰۸

نمودار ۴-۶- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال۱ پرسشنامه. ۱۱۰

نمودار ۴-۷- نمودار توزیع فراوانی مربوط به سئوال۲ پرسشنامه. ۱۱۱

نمودار ۴-۸- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال۳ پرسشنامه. ۱۱۱

نمودار ۴-۹- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال۱ پرسشنامه. ۱۱۲

نمودار ۴-۱۰- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال۵ پرسشنامه. ۱۱۳

نمودار ۴-۱۱- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال۶ پرسشنامه. ۱۱۴

نمودار ۴-۱۲- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال۷ پرسشنامه. ۱۱۵

نمودار ۴-۱۳- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال۸ پرسشنامه. ۱۱۶

نمودار ۴-۱۴- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال۹ پرسشنامه. ۱۱۷

نمودار ۴-۱۵- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال۱۰ پرسشنامه. ۱۱۸

نمودار ۴-۱۶- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال۱۱ پرسشنامه. ۱۱۹

نمودار ۴-۱۷- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال۱۲ پرسشنامه. ۱۲۰

نمودار ۴-۱۸- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال ۱۳ پرسشنامه. ۱۲۱

نمودار ۴-۱۹- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال ۱۴ پرسشنامه. ۱۲۲

نمودار ۴-۲۰- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال ۱۵ پرسشنامه. ۱۲۳

نمودار ۴-۲۱- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال ۱۶ پرسشنامه. ۱۲۴

نمودار ۴-۲۲- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال ۱۷ پرسشنامه. ۱۲۵

نمودار ۴-۲۳- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال ۱۸ پرسشنامه. ۱۲۶

نمودار ۴-۲۴- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال ۱۹ پرسشنامه. ۱۲۷

نمودار ۴-۲۵- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال ۲۰ پرسشنامه. ۱۲۸

نمودار ۴-۲۶- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال ۲۱ پرسشنامه. ۱۲۹

نمودار ۴-۲۷- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال ۲۲ پرسشنامه. ۱۳۰

نمودار ۴-۲۸- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال ۲۳ پرسشنامه. ۱۳۱

نمودار ۴-۲۹- نمودار توزیع فراوانی مربوط به طیف سئوال ۲۴ پرسشنامه. ۱۳۲

Article I.           مقدمه

بی‌تردید منابع انسانی در همه اعصار و قرون، مهمترین عامل دستیابی به توسعه به شمار می‌رفته و همواره بعنوان موتور توسعه مطرح شده است. تجربه نشان داده است که هر سازمانی برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده خود نیازمند نیروی انسانی متخصص، خلاق و باانگیزه می‌باشد. بنابراین، یک سازمان موفق سازمانی است متشکل از نیروی انسانی با فرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که تجارب و دانش خود را در اختیار سازمان قرار می‌دهند. تحت این شرایط، هر فرایندی که موجب ارتقای توانمندی نیروی انسانی گردد، فرایندی سرمایه افزا است که نتیجه آن بطور مستقیم در کیفیت و کمیت خدمات نمودار می‌شود. طبیعی است اگر مدیران بتوانند توانمندی کارکنان سازمان را افزایش دهند، موجب توسعه و بهبود کار سازمان شده‌اند. بنابراین از آنجا که انسان محور تحولات سازمانی است، برای دستیابی به تراز بالندگی قابل قبول سازمانی، باید به ارتقای تراز منابع انسانی پرداخت، آنها را از درون رشد داد و به گونه‌ای خودفرمان پرورد. حوزه درمان از جمله بخش‌‌های سازمان تامین اجتماعی است که انسان در آن نقش محوری دارد. هر گونه برنامه ریزی یا پیش بینی آینده در آن متأثر از پیچیدگی رفتار انسان است. بنابراین توجه به موضوع توانمندسازی منابع انسانی در تأمین اجتماعی و در حوزه درمان این سازمان اهمیت دوچندان می‌یابد.

در تحقیق حاضر، محقق با توجه به موضوع تحقیق، به بیان مساله اصلی پژوهش وضرورت انجام تحقیق، اهداف پژوهش، قلمرو تحقیق، متغیر‌‌های مورد مطالعه می‌پردازد.

 

Article II.         ۱-۱- بیان مسأله

توانمند‌سازی فرایندی است که در آن از طریق توسعه و گسترش نفوذ و قابلیت افراد و تیم‌ها و استفاده از ظرفیت و توانایی های فردی و گروهی آنها به بهبود و بهسازی مستمر عملکرد کمک می‌شود. توانمندسازی برای مدیران، نقش یک عامل تسهیل کننده را دارد که هدف از آن یاری رساندن به دیگران است تا روی پای خود بایستند(آقاجانی و آقاجانی، ۱۳۸۴).

توانمندسازی اعطاء اختیار تصمیم‌گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفاء نقش مفید در سازمان است(Kagee,2006) که موجب می‌شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود ببخشند. چرا که توانمندسازی فرایند ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین‌ترین رده سازمانی امتداد می‌یابد(Survage,2000,1).

تحقیقات نشان می‌دهد که دانش و مهارت چنانچه در راستای هوشمندی فرد باشد منجر به توانمندی وی می‌شود، لذا مدیران موفق مهمترین وظیفه خود را مربیگری می‌دانند و رمز موفقیت این مدیران توجه به ویژگیها، طبیعت و هوشمندی انسانها و تبدیل هوشمندی‌ها به عملکرد است. مدیران موفق به جای فرماندهی، کنترل و اصلاح کارکنان، تلاش می‌کنند که هوشمندی‌‌های فردی را کشف کنند، مغز و اندیشه کارکنان را به پویش بیشتر وادارند و به آنها کمک کنند تا هوشمندی ویژه خود را شکوفا سازند و به کار گیرند(آقاجانی و دیگران، ۱۳۸۵).

تحولات محیطی مستلزم تحول سازمانی است. تحولات بزرگ درون سازمانی به ندرت بدون مساعدت افراد رخ می‌دهد و چنانچه اعتماد مشترک بین مدیریت و کارکنان نباشد هیچ روشی کارساز نخواهد شد. هرگاه سازمان‌ها بخواهند در دنیایی پیچیده و پویای امروزی ادامه حیات دهند، می‌بایست نیروی بالقوه انسانی را مهار کنند و از آن سود بجویند. توانمندسازی به عنوان ابزاری شناخته شده است که ظرفیت‌های بالقوه را برای بهره برداری از توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی‌شود در اختیار می‌گذارد. (بلانچارد و دیگران، ۱۳۸۱، ص ۱)

دلایل زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد توانمندسازی با درگیر کردن و مشارکت کارکنان در کار، دستاوردهای مثبتی در عملکرد ایجاد می‌کند و این دستاوردها، تنها دلیل اجرای فرایند گسترش توانمندسازی در یک سازمان محسوب می‌شوند. البته اگر ما با یک تعریف مناسب از توانمندسازی عمل کنیم و فرایند توانمندسازی را به درستی اعمال نمائیم به دلایل محکمی باور خواهیم داشت که بهبود مستمر در عملکرد سازمان را ایجاد خواهیم کرد. (کینلا، ۱۳۸۳، ص ۱۴۲)

بعد از سالها تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و با انگیزه بالا برخوردار باشد. نیروی انسانی شاغل در سازمان‌ها با قابلیت‌ها و توانمندیهای بالقوه خود چنانچه مورد توجه قرار گیرند، نقش مهم و حساسی را در رشد و توسعه همه جانبه ایفا خواهند نمود. به نظر می‌رسد که توانمندسازی نوعی راهبرد کلان مقبولیت یافته‌ای است برای بهبود مستمر و یک علامت اختصاری است برای انواع شیوه‌‌های کاربرد شایستگی‌‌های افراد در روش‌‌های خلاق و جدید برای تمام جنبه‌‌های عملکرد سازمان. لذا این سوال در ذهن ایجاد می‌شود که چه عواملی بر توانمندسازی کارکنان تاثیر‌گذار است؟ در این مسیر، استفاده از تکنیک‌ها و روش های مختلف موجب ارتقای توانمندسازی کارکنان می‌شود. در این تحقیق سعی می‌شود به توضیح و تبیین ابعاد این مفهوم، تعاریف، ویژگیهای سازمانی کارکنان توانمند و عوامل موثر بر توانمندسازی دستاوردها پرداخته شود.

با توجه به اینکه بانک سامان استان تهران درحال حاضر فعالیت‌‌های وسیعی را ارائه می کند، چگونه می‌تواند با توانمندسازی منابع انسانی، عملکرد خود را بهبود بخشد؟

Article III.       ۱-۲- اهمیت و ضرورت تحقیق

توانمندسازی کارکنان که در منابع مدیریتی از آن به عنوان عامل کلیدی در تامین رضایت مشتریان نام برده می‌شود(Scarnati & Hall, 1987) را می‌توان نسخه معاصری از جنبش مشارکت و دموکراسی صنعتی به حساب آورد. توانمندسازی مجموعه‌ای از فنون انگیزشی است که از طریق افزایش سطوح مشارکت و خود تصمیم‌گیری برای بهبود عملکرد کارکنان طراحی شده است (Vecchio, 1995).

توانمندسازی مبحث بسیار مهمی برای جهانی شدن می‌باشد که با دادن اختیار و حق تصمیم‌گیری به کارکنان سازمان، اجازه عملی شدن ایده‌‌های جدید آنها و نیز کارگروهی و یادگیری، متمرکز است. در محیط توانمند، امکان تغییرات و همسویی سریع با نیازهای بازار وجود دارد. در این روش همه مدیر هستند و لازم است تا مسئولیت کارهای خود را بعهده بگیرند. همچنین به فکر کل سازمان نیز باشند(فریدپناه، ۱۳۸۲، ۲۳۷).

کانگرو و کانانگو(۱۹۸۸) دلایل زیر را برای شدت توجه به توانمندسازی برمی شمرند:

۱- مطالعات مهارتهای مدیریت نشان می‌دهد که توانمندسازی زیردستان بخش مهمی از اثربخشی سازمانی و مدیریتی است.

۲- تجزیه و تحلیل قدرت و کنترل در سازمانها حاکی از این است که سهیم کردن کارکنان در قدرت و کنترل، اثربخشی سازمانی را افزایش می‌دهد.

۳- تجربیات تشکیل گروه در سازمان دلالت بر این دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی در ایجاد و بقاء گروه دارد.

در دنیای جدید سازمانی دایم التغییر، رقابتی و پرتلاطم، اصول سنتی مدیریت و سازمان مانند دیوان سالاری، فرماندهی و کنترل مورد تاخت و تاز قرار گرفته است. راهبردهای مبتنی بر کنترل دیوانسالارانه یعنی کاربرد قوانین، دستورالعمل، سلسله مراتب اختیار و استانداردسازی فعالیت‌ها برای یکنواخت کردن رفتارهای کارکنان، کارایی چندانی دربرنداشته است. نیروهای انسانی نمی‌توانند از توانایی‌‌های بالقوه خود استفاده کنند و به حل مسایل و مشکلات بپردازند. توانمند‌سازی منابع انسانی به عنوان یک رویکرد نوین انگیزش درونی شغل به معنی آزاد کردن نیروهای درونی کارکنان و همچنین فراهم کردن بسترها و بوجود آوردن فرصت‌ها برای شکوفایی استعدادها، توانایی‌ها و شایستگی‌‌های افراد می‌باشد. علاوه بر این کارکنان می‌بایست نسبت به شغل و سازمان خود نگرش مثبتی داشته باشند.

منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می‌دهند. بین سرمایه انسانی و بهره‌وری در سازمانها رابطه‌ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه‌‌های مهم بنگاه های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلقند، باشند. یک سازمان موفق مجموعه‌ای است مرکب از انسانهایی با فرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف‌پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می‌دهند. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه‌ای که انجام می‌دهد، احساس مالکیت خواهد کرد. استفاده از توانایی های بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می‌رود. در بهره‌وری فردی، سازمان از مجموعه استعدادها و توانایی های بالقوه فرد به منظور پیشرفت استفاده می‌کند و با بالفعل درآوردن نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت فرد و همسویی با سازمان خواهد شد.

سازمان‌‌های امروز تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونیهای ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و … زیر فشارهای زیادی قرار دارند. امروزه مزیتی که سازمانها برای پیشی گرفتن از یکدیگر دارند نه در بکارگیری فناوری جدید، بلکه در بالا بودن اعتماد به نفس و میزان تعهد کارکنان به اهداف سازمانی نهفته است. برای گذر از مراحل گوناگون، سازمانها باید خود را با موقعیتهای مختلف سازگار کنند و روش های جدیدی را فرا گیرند. در این صورت باید به شناسایی مواردی که می‌تواند در سازندگی محیط کار توانمند و موثر باشد، برسند. در سازمانهای نو کارکنان نه تنها برای انجام وظیفه‌ای که به عهده دارند، بلکه برای بهبود کارکرد کل سازمان احساس مسئولیت می‌کنند. آنها برای افزایش مستمر عملکرد بهره‌وری به گونه‌ای فعال با یکدیگر به کار می‌پردازند.

توانمندسازی به عنوان مفهوم تسهیم قدرت

برخی بر این باورند که توانمندسازی، دادن قدرت به کارکنان است. برخی دیگر این مفهوم را رد می‌کنند و معتقدند با توجه به اینکه کارکنان، سرمایه‌ای از دانش و انگیزه هستند، بنابراین به خودی خود قدرت اجرای کار به نحو عالی را دارا هستند و بر این اساس توانمندسازی را فراهم کردن زمینه در جهت آزاد کردن این قدرت بالقوه تعریف می‌کنند (بلانچارد، کارلوس، راندولف، ترجمه ایران نژاد، ۱۳۷۸;۶۹).

بسیاری از نظریه پردازان مفهوم توانمندسازی را هم معنی با مشارکت کارکنان در محل کار مدنظر قرار داده‌اند. مشارکت کارکنان فرایندی است که بدین وسیله قدرت در میان افراد تسهیم می‌گردد. این نظریه پردازان بحث می‌کنند که توانمندسازی ممکن است به عنوان اعطای قدرت سازمانی بیشتر به کارکنان و تفویض اختیار تعریف شود. متاسفانه تعریف توانمندسازی بر اساس این روش، محدودیت‌هایی دارد که شامل موارد زیر است:

قدرت در سیستم سازمانی با مقدار ثابت بوده لذا بازی بده و بستان حاکم است.

سهم قدرت توسط مدیران برای ایجاد توانمندسازی کافی است.

۲-۱-۲-۲- توانمندسازی به عنوان مفهوم انگیزشی و شناختی

در این رویکرد توانمندسازی به عنوان سازه انگیزشی تعریف می‌شود که بر ادراکهای کارکنان نسبت به محیط کاری شان مبتنی است. اسکات و ژافه (۱۹۹۱)، در مورد این که چرا کارکنان را توانمند سازیم، می‌نویسند: سازمان، هم از درون و هم از بیرون مورد هجوم قرار می‌گیرد. از جنبه بیرونی، رقابت شدید در سطح جهانی، تغییرات سریع باورنکردنی، تقاضای جدید برای کیفیت و خدمات و محدودیت منابع، پاسخگویی سریع را از سازمان‌ها می‌طلبد. از جنبه درونی، کارکنان احساس می‌کنند که با آنان صادقانه برخورد نمی‌شود و مایوس و سرخورده می‌شوند. سازمان نیز پیوسته توقع بیشتری دارد و مرتباً قواعد بازی را تغییر می‌دهد. در عین حال، کارکنان خواهان کار بامعنی هستند، صراحت و صداقت بیشتری را خواستارند و خودیابی و خودشکوفایی بیشتری از کارشان طلب می‌کنند. مدیران باید در مقابل این فشارها، گروهی را به کار گیرد تا سازمان بتواند وظایفش را انجام دهد. محیط کار امروزی به کارکنانی نیاز دارد که بتوانند تصمیم بگیرند، راه حل‌‌های تازه‌ای برای مسائل پیدا کنند، خلاقیت داشته باشند و در مقابل کار خود پاسخگو باشند‌(اسکات و ژافه، ۲۰: ۱۳۷۵-۱۹).

بطور خلاصه، متون نوشتاری سه نوع مفهوم‌سازی از توانمندسازی نیروی انسانی را نشان می‌دهد که عبارتند از:

۱-توانمند‌سازی به عنوان تفویض اختیار و قدرت تصمیم‌گیری به زیردستان مترادف است.

۲-توانمندسازی یک عامل انگیزشی است که از طریق احساس خودکارآمدی افراد افزایش می‌یابد.

۳-توانمندسازی نیروی انسانی مفهومی روان شناختی است. توماس و ولتهاوس (۱۹۹۰) برای اولین بار مفهوم توانمندسازی روانشناختی را در ادبیات مدیریت وارد کردند و معتقدند که توانمندسازی روانشناختی به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی تعریف شده است که دارای ۴ بعد احساس شایستگی (خودکارامدی)، احساس خودمختاری(داشتن حق انتخاب)، احساس موثر بودن(اثرگذاری) و احساس معنی‌دار بودن(ارزشمندی) می‌باشد (عبدالهی، ۱۳۸۳).

توانمندسازی در حقیقت واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان است (۱۲;۱۹۹۸Argyris,). توانمندسازی عبارت است از فراهم کردن آزادی بیشتر، استقلال کاری، مسئولیت‌پذیری برای تصمیم‌گیری و خودکنترلی در انجام کارها برای کارکنان یک سازمان. پس توانمندسازی تنها دادن اختیار به کارکنان نیست. توانمندسازی موجب می‌شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی یک فرایند ارزشی است که از مدیریت عالی تا پایین‌ترین رده‌ی سازمان را در بر می‌گیرد.

توانمندسازی منابع انسانی یعنی ارتقای قابلیت‌‌های نظری و عملی کارکنان برای دستیابی به مسئولیت‌پذیری سازمانی و همچنین حفظ بقا و تولید ارزش افزوده در سازمان است. توانمندسازی سازمانی فرایند نیل به بهبود مستمر عملکرد سازمانی است که از راه توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم‌‌های شایسته و با صلاحیت در بیشتر جنبه‌ها و و ظایفشان محقق می‌شود که این به نوبه خود در عملکردشان و عملکرد کل سازمان اثر می‌گذارد. در این فرایند، مدیران با اعمال تدابیر خاص، امکاناتی را فراهم می‌آورند تا کلیه کارکنان در تمام سطوح بتوانند با بهره گرفتن از فکر و تجربیات بسیار ارزشمند خود به گونه‌ای سازمان یافته در جهت تحقق اهداف مجموعه کاری خود عمل کنند.

 

اهداف توانمندسازی کارکنان

هدف توانمندسازی، شرکت دادن افراد بیشتر در فرایندهای تصمیم‌گیری سازمان نیست بلکه هدف بکار گرفتن افکار کارکنان به منظور یافتن شیوه‌‌های بهتر و اتخاذ بهترین تصمیمات ممکن می‌باشد. به عبارت دیگر هدف این است که ذی صلاح‌ترین کارکنان، بیشترین نفوذ را در مناسب‌ترین شیوه‌ها اعمال کنند. مفهوم صلاحیت و نفوذ دربرگیرنده سه عنصر گروهی می‌باشد:

• متعهد بودن
• لایق بودن
• پایبند بودن به اصول اخلاقی

حال هدف عمده جابجایی قدرت در فرایند توانمندسازی کارکنان، افزایش بهره‌وری و قدرت رقابت در سازمان‌‌های با بازده پایین می‌باشد. در مسیر توانمندسازی کارکنان، در نظر است هر گامی که برداشته می‌شود تکامل و قدرت کارکنانی که در گذشته قدرت قانونی آنان هیچ یا اندک بوده است، افزایش یابد.

به طور خلاصه اهداف توانمندسازی کارکنان را می‌توان در موارد ذیل ذکر کرد:

• آشنا نمودن کارکنان جدید با اهداف سازمان
• ارتقای کارکنان از طریق ایجاد دانش و توانایی
• استقرار عدالت در سازمان
• ایجاد تعهد و اشتیاق در کارکنان
• استفاده از ظرفیت‌‌های بالقوه کارکنان

اطمینان دادن به کارکنان که در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می‌رسند.

• • هماهنگی با تغییرات و پیشرفت‌‌های علمی و تکنولوژی در جهان
  • هماهنگی با تحولات سیاسی و اقتصادی جامعه

• هماهنگی با نیازهای جدید جامعه و ارباب رجوع
• کسب مهارت‌‌های ادراکی، فنی و روابط انسانی
• کسب نگرش درست و آمادگی برای ایجاد تغییر در سازمان
• تامین نیروی انسانی جدید به منظور جایگزینی
• فراهم آوردن زمینه‌‌های ترفیعات
• رشد کمی و کیفی تولید
• اثربخشی و کارایی نیروی انسانی
• پرهیز از ضایعات (مصلحی و همکاران، ۱۳۹۱)

۲-۱-۷- انواع توانمندسازی

دو نوع توانمندسازی فردی و عالی مطرح است. توانمندسازی فردی مخصوص کارکنان و توانمندسازی عالی ویژه مدیران است.

۱- توانمندسازی فردی

در این حالت، کارکنان با دریافت مهارت‌ها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست، فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجزیه و تحلیل کارکنان رشد می‌یابد و می‌توانند برای پرسشها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده، در مقابل عملکرد و تصمیم‌هایش مسئول و پاسخگو باشد.

۲- توانمندسازی عالی (سازمانی)

این سطح ویژه مدیران است، آنان می‌توانند برنامه‌‌های کلی سازمان را تدوین کنند. تصمیم می‌گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده، همچنان هدایت کارکنان را بر عهده دارند. در این مرحله، مهارت‌‌های رهبری را می‌توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده‌اند، آموزش داد.

Section 1.01    توانمندسازی کارکنان

اصول توانمندسازی، از دیدگاه کارشناسان به این ترتیب می‌باشد:

۱) برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادوئی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد.

۲) توانمندسازی، وسیله‌ای برای رسیدن به هدف است نه اینکه خود هدف باشد. به کارکنان کمک می‌کند بتوانند کار را به طور مطلوب انجام دهد.

۳) توانمندسازی را باید مدیریت کرد، انجام داد و مطمئن بود که در حال اجراست.

۴) توانمندسازی وقتی خوب عمل می‌کند که مبتنی بر ارزش‌ها باشد.

۵) اعتماد و تعهد، دو نکته کلیدی محسوب می‌شود. با اهمیت به کارکنان می‌توان بر مشارکت، وفاداری و تلاش‌‌های آنان افزود.

۶) لازم است مدیران و سرپرستان، همانند کارکنان توانمند شوند.

۷) با تعریف مرزهای کاری می‌توان حدود اختیارات کارکنان را روشن کرد، با حذف موانع، این شرایط فراهم می‌شود.

۸) ارتباطات و اطلاعات دو ویژگی حیاتی برای توانمندسازی هستند.

۹) آموزش توانمندسازی، فراتر از اقدامات اصلاحی است.

۱۰) پیگیری و روانسازی، بیش از کنترل و نظارت موثر است.

۱۱) قدردانی از افراد برای موفقیت‌‌های آنی لازم است.

۱۲) اختصاص وقت کافی و صبورانه برای توانمندسازی. چون فرایند دشواری است و به سادگی نمی‌توان باورها، خط مشی‌ها، روش‌‌های کاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد (مصلحی و همکاران، ۱۳۹۱)

Section 1.02    ۲-۱-۹- ابزارهای توانمندسازی

به منظور توانمندسازی کارکنان سازمان‌‌های کسب و کار به بسترسازی اولیه و مناسب در محیط سازمان نیاز است. در سازمان‌هایی که در آن فاکتورهای تاثیرگذار در توانمندسازی به طور کامل و درست اجرا می‌شود، می‌توان اطمینان داشت که بهترین استفاده از منابع انسانی صورت می‌گیرد و در نتیجه سازمان به سوی سرآمدی حرکت می‌کند. ولی برای اجرای توانمندسازی از چه فنون و ابزاری می‌توان استفاده کرد؟ از سوی صاحبنظران و کارشناسان منابع انسانی ابزارهای مختلفی برای توانمندسازی افراد پیشنهاد شده است که در اینجا به اهم آنها اشاره می‌گردد:

(a)     ۱)رهبری منابع انسانی

رهبری سازمان باید اطمینان حاصل کند که ارزش‌ها و سیستم‌‌های لازم را برای توانمندسازی موفق و پایدار منابع انسانی، مدنظر قرار داده است. زمانی که تغییر و بهبود در سازمان مورد نیاز است، مدیریت ارشد سازمان باید شخصاً از منابع در دسترس برای کمک به توانمندسازی، ترغیب و مشارکت منابع انسانی استفاده کند. رهبران سازمان باید از راه اقدام‌ها و رفتارهای خود از فرایندهای توانمندسازی منابع انسانی حمایت کرده و آن را تسریع و تسهیل کند .‌ساز و کارهای عملیاتی مدیریت منابع انسانی در این زمینه به شرح زیر است:

• به وجود آوردن جو یادگیری
• ایجاد خوداثربخشی در سرمایه‌‌های انسانی
• رهبری خلاق سرمایه‌‌های انسانی
• بوجود آوردن شرایط و بسترهای مناسب توانمندسازی
• اعتمادسازی
• ایجاد خودباوردی در کارکنان
• تفویض اختیار به کارکنان

Section 1.03    ۲) خط مشی و استراتژی (راهبرد)

سازمانهای موفق، خط مشی و راهبرد خود را براساس تمرکز بر طرف‌‌های ذینفع و مبتنی بر توانمندی منابع انسانی خود اجرا می‌کنند و فرایندهای توانمندسازی منابع انسانی خود را برای اجرای خط مشی و راهبرد سازمان، بهبود داده و مدیریت می‌کنند.

Section 1.04    ۳) فرایندهای توانمندسازی

مدیریت منابع انسانی سازمان، منابع انسانی را در سطح فردی، تیمی و سازمانی برای دستیابی به هدف‌‌های راهبردی سازمان مدیریت می‌کند و فرایندهای مرتبط با توانمندسازی منابع انسانی را به نحوی طراحی، مدیریت و بهبود می‌بخشد که رضایت کامل ذینفعان را در پی داشته و ارزش افزوده برای آنان ایجاد کند. ابزارهای فرایند توان افزایی کارکنان عبارتند از:

لایه برداری مدیریتی[۱]، لایه‌‌های مدیریت میانی موجود میان کارگران خط اول و مدیریت عالی – یعنی سرپرستان، بازرسان و کمک سرپرستان- را حذف می‌کند. این کار در عمل، گستره حوزه کنترلی مدیران ارشد را افزایش می‌دهد.

تمرکز زدایی سازمانی، کنترل را از مدیران سطوح بالای سازمانها به واحدهای خط اول منتقل می‌کند. این کار به معنای مدیریت مبتنی بر جایگاه[۲] در درون یک سازمان است. به عنوان نمونه‌ای عالی از استفاده از این ابزار، می‌توانیم از فرماندهی جنگ‌‌های هوایی، یعنی سازمانی با بیش از ۳۰۰ اسکادران مستقل، نام ببریم.

درهم شکستن بخش‌‌های عملیاتی[۳]، که می‌تواند واحدهای بوروکراتیک و فرایندهای کاری مبتنی بر تخصص عملیاتی را حذف کند و وظایف یاد شده را به گروه‌‌های کاری خط اول، که برای ارائه خدمت به مشتریان خود پاسخگو هستند، منتقل کند.

وجود گروه‌‌های کاری، که شامل گروه‌هایی از کارکنان است که به منظور کسب هدف‌‌های عملکردی مشترک با یکدیگر همکاری می‌کنند.

وجود گروه‌‌های کاری خودگردان[۴]، به گروه‌‌های کاریی گفته می‌شود که خود نظارت بر کار خود را بر عهده دارند.

وجود همکاری میان مدیریت-کارگران[۵]، که به شکل موافقت نامه‌‌های بسته شده میان مدیران و اتحادیه‌‌های کارگری، به منظور همکاری در بهبود عملکرد سازمانی و شرایط کار تحقق می‌یابد. این دو گروه از راه این موافقت نامه‌ها توافق می‌کنند تا به منظور حل مسائل با یکدیگر همکاری کنند.

وجود برنامه‌‌های اخذ پیشنهادهای کارکنان[۶] ،‌ساز و کاری رسمی را در اختیار کارکنان قرار می‌دهد که در چارچوب آن می‌توانند عقاید خود را در مورد نحوه بهبود عملکردها با مدیران ارشد در میان گذارند. در این روش‌ها معمولاً بخشی از صرفه جویی‌‌های مالی ناشی از پیشنهاد کارکنان به آنها داده می‌شود.

[۱]. management delayering

[۲]. site-based management

[۳]. Breaking up functional silos

[۴]. Self-managed work teams

[۵]. Labor-management partnerships

[۶]. Employee suggestion programs