فصل اول: كلیات…………………….. 1

1-1- مقدمه…………………… 2

1-2- عنوان تحقیق…………………… 2

1-3- بیان مسئله…………………… 3

1-4- ضرورت و اهمیت انجام پژوهش…………………….. 6

1-5- اهداف تحقیق…………………… 9

1-5-1- هدف اصلی……………………. 9

1-6- سؤالات تحقیق…………………… 9

1-6-1- سوال اصلی تحقیق…………………… 9

1-6-2- سوالات فرعی……………………. 9

1-7- فرضیه ‏های تحقیق…………………… 10

1-7-1- فرضیه اصلی…………………… 10

1-7-2- فرضیه­ های فرعی……………………. 10

1-8- روش تحقیق…………………… 11

1-9- روش آماری……………………. 11

1-9-1- آمار توصیفی……………………. 11

1-9-2- آمار استنباطی……………………. 11

1-10- روش گردآوری داده­ ها …………………..11

1-11-جامعه آماری، روش نمونه‏ گیری و حجم نمونه (در صورت وجود و امکان)……. 12

1-12-تعیین حجم نمونه و روش نمونه گیری……………………. 12

1-13-تعاریف نظری و عملیاتی……………………. 12

1-13-1- تعاریف نظری……………………. 12

1-13-1-1- كارت امتیازی متوازن…………………… 12

1-13-1-2-استراتژی (راهبرد)………………….. 13

1-13-2- تعاریف عملیاتی……………………. 13

فصل دوم: ادبیات و مبانی نظری……………………. 14

کارت امتیازی متوازن…………………… 15

2-1- مقدمه…………………… 15

2-2- تاریخچه و روند تکاملی کارت امتیازی متوازن…………………… 17

2-2-1- معیارهای سنجش مالی عمدتاً کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند……. 18

2-2-2- ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است…………………… 18

2-2-3- ارزیابی­ها عمدتاً یک بعدی است…………………… 18

2-3- تاریخچه شکل­ گیری برنامه ­ریزی استراتژیک…………………….. 19

2-4- استراتژی……………………. 20

2-5- چهار فرایند مدیریت راهبردی……………………. 21

2-5-1- تفسیر چشم‌انداز…………………… 21

2-5-2- انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با اهداف……………. 22

2-5-3- برنامه‌ریزی تجاری……………………. 24

2-5-4- بازخورد و آموزش…………………….. 25

2-6- تعاریف کارت امتیازی متوازن…………………… 28

2-7- کارت امتیازی متوازن ابزار کارآمد تسری استراتژی­ها……. 30

2-8- مزایای کارت امتیازی متوازن…………………… 30

2-8-1- یكپارچگی و نظارت……………………. 31

2-8-2- تمركز…………………… 31

2-8-3- بازخور…………………… 31

2-8-4- همسویی……………………. 31

2-8-5- ارتباطات……………………. 32

2-8-6- مسئولیت‌پذیری……………………. 32

2-8-7- مشاركت……………………. 32

2-8-8- تبدیل و تكامل…………………… 32

2-9- كاركردهای كارت امتیازی متوازن…………………… 33

2-10- منظرهای ارزیابی متوازن…………………… 34

2-11- دلایل عدم اجرای استراتژی­ های تدوین شده در سازمان……….. 36

2-11-1- عدم مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ­ریزی استراتژیک شرکت……. 37

2-11-2- موانع مدیریتی……………………. 37

2-11-3- موانع عملیاتی……………………. 37

2-11-4- موانع کارکنان…………………… 37

2-12- معرفی وجوه كارت امتیازی متوازن…………………… 39

2-12-1-وجه مالی……………………. 40

2-12-2- وجه مشتری……………………. 41

 

 

2-12-3- وجه رشد و یادگیری……………………. 42

2-12-4- وجه فرایندهای داخلی……………………. 42

2-12-4-1- آرمان / چشم ­انداز…………………… 43

2-12-4-2- استراتژی……………………. 43

2-12-4-3- عوامل بحرانی موفقیت……………………. 44

2-12-4-4- روابط علت و معلولی……………………. 44

2-12-4-5- برنامه عملی……………………. 44

2-13- پیاده­سازی کارت امتیازی متوازن…………………… 45

2-13-1- قدم اول…………………… 45

2-13-2-قدم دوم…………………… 46

2-13-3- قدم سوم…………………..46

2-13-4- قدم چهارم…………………… 47

2-13-5- قدم پنجم…………………… 47

2-13-6- قدم ششم…………………… 48

2-14- مثالی از یک سیستم كارت امتیازی متوازن…………………… 48

2-14-1- منظر مالی اهداف……………………. 48

2-14-2- منظر فرایندهای داخلی اهداف……………………. 48

2-14-3- منظر یادگیری و رشد اهداف……………………. 49

2-14-4- منظر مشتری……………………. 49

2-15- ایجاد سازمان استراتژی محور به کمک کارت امتیازی متوازن…….. 50

2 -15-1- ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی……………………. 51

2-15-2- همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی……………………. 52

2-15-3- تبدیل استراتژی به کار هر روز هرکس…………………….. 52

2-15-3-1- آموزش و برقراری ارتباط……………………. 53

2-15-3-2- توسعه اهداف فردی و گروهی……………………. 53

2-15-3-3- سیستم­های پاداش و بهره­ وری……………………. 53

2-15-4- تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر…………………… 54

2-15-5- بسیج و به حرکت درآوردن تحول ازطریق رهبـری مدیریت ارشد……. 54

2-16- گسترش استفاده از کارنامه متوازن (کارت امتیازی متوازن)…….. 57

2-17-کارنامه متوازن تکمیل کنندهِ گزارشگری مالی رایج…………….. 58

2-18- چهار دیدگاه در کارنامه متوازن…………………… 59

2-19- داستان­های موفقیت از راه کارت امتیازی متوازن…………………… 60

2-19-1- رشد پایه درآمد که بیشتر از رشد بازار باشد…………………… 61

2-19-2- تبدیل ۳۰ درصد درآمد حاصل از تغییرات تدریجی به سود عملیاتی……. 61

2-19-3- دو برابر کردن سود هر سهم…………………… 61

2-20- سنگ بنای پیروزی……………………. 63

2-20-1- حمایت مدیریت ارشد…………………… 64

2-20-2- مدیریت پروژه…………………..64

2-21- چالش­های کارت امتیازی متوازن در مقام عمل…………………… 65

2-22- سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن برای پیوند استراتژی با عملیات…… 66

2-22-1 – تنظیم استراتژی……………………. 66

2-22-2- برنامه ریزی استراتژیک…………………….. 67

2-22-3- همسویی سازمان با استراتژی……………………. 69

2-22-4- برنامه ­ریزی عملیات……………………. 69

2-22-5- کنترل، نظارت و یادگیری……………………. 70

2-22-6- سنجش و سازگار کردن استراتژی……………………. 70

2-23- بعضی از كاستی­های كارت امتیازی متوازن…………………… 71

2-24-تحقیقات انجام شده در مورد کارت امتیازی متوازن…………………..72

2-24-1- تحقیقات خارجی……………………. 72

2-24-2- تحقیقات داخلی……………………. 76

2-3- نتیجه ­گیری……………………. 79

فصل سوم: مواد و روش­ها و روش­شناسی تحقیق یا روش اجرای تحقیق…… 81

3-1- مقدمه…………………… 82

3-2 – روش تحقیق…………………… 82

3-2-1- برحسب هدف……………………. 83

3-2-2- برحسب نحوه گردآوری داده ­ها………………….. 84

3-3- جامعه آماری تحقیق…………………… 87

3-4- روش نمونه ­گیری و تعیین حجم نمونه…………………… 87

3-5- روش و ابزار جمع ­آوری اطلاعات و اندازه­ گیری داده ­ها……… 87

3 -6- روش سنجش اعتبار (روایی) و پایایی…………………..91

3-6-1- روایی پرسشنامه تحقیق…………………… 91

3-6-2- پایایی (قابلیت اعتماد) پرسشنامه…………………… 92

3 -7- روش تجزیه و تحلیل دادها و آزمون فرضیه ­ها………………….. 93

3-7-1- نرم­افزارهای مورد استفاده برای تجزیه و تحلیل داده­ ها …………………..94

3-7-2- مقایسه رتبه با بهره گرفتن از آزمون فریدمن……………………. 94

3-7-3- آزمون كای –دو برای جدول­های یک بعدی……………………. 95

3-7-4- آزمون نسبت (دو جمله ­ای)………………….. 95

3-8-چهارچوب نظری و مدل تحقیق: مدل كارت امتیازی متوازن……… 96

3-8-1- مانع اول…………………… 96

3-8-2- مانع دوم…………………… 96

3-8-3- مانع سوم…………………… 96

3-8-4- مانع چهارم…………………… 96

فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده­ ها………………….. 100

4-1- مقدمه…………………… 101

4-2- ویژگی­های جمعیت­ شناسی جامعه مورد مطالعه………… 101

4-2-1- جامعه مورد مطالعه از لحاظ جنسیت……………………. 102

4-2-2- جامعه مورد مطالعه از لحاظ سن……………………. 102

4-2-3- جامعه مورد مطالعه از لحاظ تحصیلات……………………. 103

4-2-4- جامعه مورد مطالعه از لحاظ سابقه كار در سازمان…….. 104

4-3 – آزمون فرضیات……………………. 105

4-3-1- آزمون فرضیه اصلی تحقیق…………………… 105

4-3-1-1- آزمون کای – دو…………………… 106

4-3-1-2- آزمون نسبت (دو جمله ­ای) …………………..108

4-4- آزمونهای مربوط به فرضیه اول…………………… 110

4-4-1- آزمون کای – دو…………………… 110

4-4-2- آزمون نسبت (دو جمله ­ای)………………….. 112

4-5- آزمون مربوط به فرضیه دوم…………………… 114

4-5-1- آزمون كای –دو…………………… 114

4-5-2- آزمون نسبت (دو جمله­ ای) …………………..116

4-6- آزمون مربوط به فرضیه سوم…………………… 118

4-6-1- آزمون كای – دو…………………… 118

4-6-2- آزمون نسبت (دو جمله ­ای) …………………..120

4-7- آزمون مربوط به فرضیه چهارم…………………… 121

4-7-1- آزمون كای –دو…………………… 121

4-7-2- آزمون نسبت (دو جمله ­ای)………………….. 123

4-8- آزمون مربوط به فرضیه پنجم…………………… 124

4-8-1- آزمون كای –دو…………………… 124

4-8-2-آزمون نسبت (دو جمله ­ای) …………………..126

فصل پنجم: نتایج تحقیق…………………… 128

5-1- مقدمه…………………… 129

5-2- خلاصه تحقیق…………………… 129

5-3- نتایج آزمون فرضیات و تفسیر آنها………………….. 130

5-3-1- آزمون كای-دو…………………… 131

5-3-2- آزمون نسبت (دو جمله ­ای)………………….. 131

5-4- پیشنهادات براساس نتایج به دست آمده………………….. 134

5-5- پیشنهادات برای تحقیقات آتی……………………. 134

5-6- محدودیت­های تحقیق…………………… 134

منابع و مآخذ…………………… 136

پیوستها …………………..147

Abstract…………………..

چکیده:

هدف از انجام این تحقیق بررسی امكان بكارگیری كارت امتیازی متوازن جهت اجرای استراتژی­ های آن در شركت خودرو­سازی سایپا است. كارت امتیازی متوازن یكی از تكنیك­های ارزیابی عملكرد سازمان­ها می­باشد كه سازمان را از چهار منظر مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار می­دهد. عمده­ترین مشكل در سازمان­ها اجرای استراتژی تدوین شده می­باشد. كارت امتیازی متوازن فاصله­ای كه ما بین تدوین و اجرای استراتژی وجود دارد از بین می­برد. محل تحقیق شركت سایپا و جامعه آماری شامل 58 نفر از مدیران ارشد، مدیران میانی، اجرائی شاغل در شركت سایپا می­باشند. روش تحقیق توصیفی– پیمایشی و ابزار جمع­آوری اطلاعات پرسشنامه و مطالعات كتابخانه­ای بوده و روش آماری، آمار استنباطی می­باشد. نتایج حاصل از تحقیق بیانگر این است كه امكان اجرای ارزیابی متوازن با بكارگیری كارت امتیازی متوازن در شركت سایپا وجود دارد. و با بهره گرفتن از این تكنیک امكان غلبه بر موانع اجرای استراتژی در شركت سایپا وجود دارد.

فصل اول: کلیات

1-1- مقدمه

در مورد سازمان تعاریف بسیاری ارائه شده است. کلاسیک­ها بر نقش ساختار در سازمان تاکید می­ کنند و نئوکلاسیک­ها به انسان توجه اساسی دارند. سازمان­های مکانیکی، سازمان­های ارگانیکی، سازمان یادگیرنده، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفی از تعاریف دیگر که هریک از زوایه­ای خاص به سازمان می­نگرند. اما یکی از استعاره­های جالب در مورد سازمان، تشبیه سازمان به انسان است، در این تفکر به سازمان به مثابه موجودی زنده نگریسته می­ شود. اما در همه موجودات زنده، بویژه انسان، فاکتورهایی وجود دارد که از آنها به عنوان علایم حیاتی نام برده می­ شود.! آیا سازمان نیز علایم حیاتی دارد؟ آیا آنچنان که فشار خون و نبض انسان حامل پیام مرگ و زندگی می­ توانند باشند، می­توان با اندازه ­گیری نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت یا عدم سلامت آن آگاهی یافت؟ چارچوب کارت ارزیابی متوزان یکی از روش­های نوین و مفیدی است که کنترل استراتژیک در سازمان را برمبنای عوامل حیاتی آن امکان­ پذیر می­سازد.

2-1- عنوان تحقیق

بررسی امكان بكارگیری كارت امتیازی متوازن جهت اجرای استارتژی­های آن در شركت خودرو­سازی سایپا.

3-1- بیان مسئله

تا چند دهه قبل برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین استراتژی برای سازمان­ها معنا و مفهومی نداشت و سازمان­ها فقط به برنامه‌ریزی عملیاتی می‌پرداختند و شاید موفقیت‌هایی نیز كسب نموده باشند. ولی بعد از آن دوران، بخصوص دهه 1970 به بعد، سازمان­ها به این نتیجه رسیدند كه فقط با برنامه‌ریزی عملیاتی نمی‌توانند به فعالیت­ها ادامه دهند. چون تحولات اقتصادی جدید از جمله افزایش تورم و بیكاری، رقابت بین سازمان­ها و اهمیت خدمات در اقتصاد باعث گردید كه سازمان­ها برای رفع مشكلات به برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین استراتژی روی آورند. زیرا هیچ سازمانی توانایی كامل شكل دادن به محیطی كه در آن كارمیكند را ندارد. اما می‌تواند اوضاع و احوالی را پدید آورده و از بین آنها بهترین فرصت‌ها را بدست آورد. وظیفه مدیریت این است كه شركت را همواره به گونه‌ای ببیند كه می‌تواند بشود. نه آن‌گونه كه هم‌اكنون هست (كاتلر، اصول بازاریابی، 86)

ولی پیاده‌سازی این استراتژی‌های تدوین شده در برنامه‌ریزی استراتژیك، مشكل است زیرا در مسیر اجرای هر استراتژی موانع زیادی وجود دارد كه از آن‌جمله می‌توان به موانع فنی و موانع مهارتی و موانع ساختاری اشاره نمود. روش‌های زیادی نیز برای غلبه بر موانع اجرای استراتژی‌ها پیشنهاد گردیده است. یكی از روش‌های پیشنهادی، تكنیک ارزیابی متوازن نام دارد كه در سال 1992 توسط كاپلان و نورتون ارائه گردیده است. بر اساس نظریات كاپلان و نورتون روش ارزیابی متوازن، شرکت­ها و سازمان­ها را قادر می‌سازد تا فاصله قابل توجهی را كه قبلاً فی­مابین مراحل تدوین و اجرای استراتژی بوجود می‌آمد، از میان بردارند. آنها معتقد بودند كه این عدم ارتباط صحیح فی مابین مراحل تدوین و اجرای استراتژی به واسطه موانع زیربه وجودمی آید:

1-3-1- مانع اول: چشم‌انداز و استراتژی‌ها غیرقابل درك هستند.

1-3-2- مانع دوم: عدم ارتباط استراتژی‌ها با اهداف نقش‌ها، گروه‌ها و افراد سازمان‌ها.

1-3-3- مانع سوم: عدم ارتباط استراتژی‌ها با تخصیص منابع كوتاه‌مدت و بلندمدت سازمان.

1-3-4- مانع چهارم: دریافت بازخوردهای تاكتیكی به جای بازخوردهای راهبردی (یعنی بازخوردهایی كه وجود دارد بر اساس مهارت است نه بر اساس استراتژی). (كاپلان و نورتون[1]، 1996)

این تحقیق بر اساس 4 مانع بالا با طرح 5 فرضیه سعی بر آن دارد تا مشخص نماید آیا می‌توان از تكنیک ارزیابی متوازن برای غلبه بر موانع اجرای استراتژی شرکت خودروسازی سایپا استفاده نمود؟ اصولاً سازمان­ها سعی دارند كه چرخة رضایتمندی در درون خود ایجاد نمایند، اجرای صحیح چنین چرخه‌ای در گروارزیابی صحیح آن است. در این راستا تکنیک ارزیابی متوازن جزء اولین تکنیک هاست که به اهمیت در ارزیابی عملكرد و فعالیت‌های سازمان توجه نموده است. سیستم سنتی ارزیابی عملكرد عمدتاً بر سنجه‌های مالی استوار بودند. در ابتدا برای ارزیابی عملیات بیشتر ازسنجه­های مالی مطلق مانند در آمد کل، در آمد خالص، سود عملیاتی وسودخالص استفاده می­نمود. باگذشت زمان، وگسترش و پیچیده شدن فعالیت­های سازمان، استفاده از سنجه‌های مالی نسبی، مانند بازگشت سرمایه و باقیماندة درآمد رواج پیدا كرد. در دهه‌ های اخیر، نیز مدل‌هایی چون ارزش افزوده اقتصادی و جریان‌های نقدی به عنوان معیارهای مناسبت‌تری برای ارزیابی نتیجه عملیات معرفی شدند. (نمازی، 1386، 56)

در سیستم‌های سنتی ارزیابی عملكرد، از یك‌سو، تمامی معیارهای ارزیابی، مالی و صرفاً كمّی هستند و اصولاً نشان‌دهندة خلاصه و سریع و عملیات‌ و فعالیت­های یک سازمان هستند و در مواردی به حدی تجمعی هستند كه فقط برای سطوح خاصی از مدیران، كاركنان قابل استفاده هستند. همچنین معیارهای مالی در زمینه‌هایی كه قادر به ارزیابی هستند، نشان‌دهندة رویدادهای تاریخی گذشته‌اند و چون اغلب با تأخیر بدست می‌آیند، اطلاعات كاملی در زمینة پاسخگویی و تعهدات سازمان در قبال سهامداران و ذی‌نفعان در اختیار قرار نمی‌دهد و از معرفی بهترین نتایج عملكرد سالانه و شش‌ماهه و حتی ماهانه، دلیلی بر تداوم این نتایج در آینده نیست. صورت‌های مالی سنتی در پیشرفته‌ترین سطوح خود قادر به انعكاس عملكرد واحدها و بخش‌های مختلف یک سازمان هستند كه از تجمیع عملكرد كل سازمان بدست می‌آید. و توانایی انعكاس اثرات ناشی از همكاری‌های بین واحدهای مختلف را ندارند و این در حالی است كه امروزه بیشتر فعالیت‌های ارزش‌آفرین سازمان­ها حاصل همكاری‌های بین وظیفه‌ای است و سیستم‌های مالی سنتی قادر به محاسبه ارزش واقعی و یا بهای تمام شده این همكاری‌ها در روابط نیستند (بختیاری، 1386).

به دیگر سخن معیارهای سنتی ارزیابی عملكرد فقط بازدة مالی را می‌سنجند و مورد تأكید قرار می‌دهند و به ارزیابی عملیات و سودآوری كوتاه‌مدت توجه دارند وبه سازه‌ها و فرایندهایی كه باعث ایجاد بازده مالی می‌گردند تكیه نمی‌كنند. این در حالی است كه سیستم‌های ارزیابی عملكرد مطلوب باید مبتنی بر بررسی‌های بلند مدت و عواملی باشند كه برنامه ­ریزی آینده‌سازان را نیز در بر می‌گیرد. افزون بر محدودیت‌های روش سنتی ارزیابی عملكرد، پذیرش اصل مشتری ‌مداری و رضایت مشتری از طرف سازمان­ها، اهمیت یا فتن دارائی­ها نامشهود در سازمان­ها و ارزش­‌گذاری سازمان­ها بر مبنای دارائی­ها نامشهود (از قبیل رضایت مشتریان، بهبود كیفیت ارائه خدمات، استفاده از نیروی انسانی كارآمد)، پیدایش فناوری‌های اطلاعاتی جدید، تغییرات جدید در حوزه ارائه خدمات و همچنین خواسته‌های جدید مشتریان سازمانی سبب شده است تا استفاده از تكنیك‌های سنتی ارزیابی با مشكل مواجه نشود و از این‌رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت و بالاخص برنامه‌های استراتژیک سازمان ناتوان باشند. لذا در این پژوهش نیز دیدگاه‌های مالی به نتهایی برای پیشبرد عملكرد كافی نیست و نگرش متوازن‌تری لازم است.

تكنیك‌های ارزیابی متوازن در این روش به موارد زیر اشاره دارد:

1) توازن بین معیارهای مالی و غیرمالی

2) توازن بین اهداف كوتاه‌مدت و بلندمدت

3) توازن بین ذی‌نفعان داخلی و خارجی یعنی كاركنان و مشتریان و سهامداران

4) توازن بین شاخص‌های هادی (شاخص‌های عملكرد آینده‌گر) و شاخص‌های تابع یا پیامد (شاخص‌های مالی و گذشته‌نگر)